宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程

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宽带薪酬（Broad-banding）最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

1. 概念含义

1.1. 基本含义

宽带薪酬，或者叫宽波段型薪酬结构体系，根据美国薪酬管理学会的定义， 宽带薪酬是指将组织内多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合，以形成薪酬等级较少，但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到 100％ 以上。处在同一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪酬调配的灵活度。

典型的宽带薪酬可能只有不超过 4 个等级的薪酬级别。每个等级的最高值与 最低值之间的区间变动比率则可能达到 200% —300% ，而传统的薪酬结构通常 超过 20 个等级，每个等级的区间变动比率往往只有 40%—50%。

宽带薪酬最大特点是减少薪酬级别，扩大浮动范围。在这种薪酬制度中，员工不是沿着唯一职级层次垂直攀升。相反，他们在职业生涯的大部分时间里只处于一个宽带薪酬之中，他们在企业中的流动是横向的。企业员工只要在原有的职级上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，这样即使是在较低层次的岗位上工作，同样有机会获得较高的报酬。所以，宽带薪酬更注重的是绩效，宽带拉大，员工的薪酬更加灵活。

1.2. 来源

宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初。在美国经济 1987 年开始走下坡路，至 1990 年正式进人衰退期后， 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前的薪酬等级一共有 24 个，后来被合并为 10 个范围更大的等级。

1.3.基本理念

宽带薪酬体系中，决定员工在企业中的角色不是职位，而是员工创造的绩效和所拥有的技能。假设一名员工绩效突出，他可以得到相当于更高一个级别的薪酬，从而可以绕过职位等级，通过薪酬来证明自己在企业中的价值。比如，一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要等。因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才越高。在宽带体系下，员工的薪酬水平更多地取决于其在工作中的表现、承担的责任和技能水平。这就是宽带薪酬设计的基本理念。

2.特点与作用

(一）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，为扁平化组织结构奠定基础

传统的薪酬结构里，企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，来自基层的信息要通过层层汇报、审批才能到达负责人那里，企业里形成了层层拖拉，相互推诿的官僚作风。宽带薪酬减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化方向发展，有利于企业创建学习型的企业文化，提升企业的整体工作效率，保持组织的灵活性和外部环境适应性。

(二) 引导员工注重自身技能的提高与发展

在传统的基于职位的工资体系下，员工想要提高自己的工资就只有职位提升这一条路可走，而上升的职位又极其有限，这无疑挫伤了员工的积极性。而在宽带工资体系下，员工即使职位暂时得不到提升，也可通过提升自身的技术和能力而提高自己在同一宽带内的工资等级。宽带薪酬结构下，优秀的销售人员可以拿到超过销售经理的薪酬，技术专家拿到接近老总的高薪。因此，宽带薪酬体系是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工拼命向高职位晋升的独木桥，而引导员工重视自身技能的增强和能力的提升。

(三) 有利于职位轮换，培育员工在组织中职能成长的能力

在传统的薪酬体系中，职位变动必然导致薪酬的变动。这样，如果从上级职位向下级职位调动，会让员工有“被贬的感觉”，即使是同一级别的调动，也会导致员工不愿意接受，因为，同一级别的职位变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而增加工作难度，影响职级的晋升。宽带薪酬体系将过去不同等级的大量职位纳入到同一薪酬等级当中，甚至上级管理者和下属也会在同一个薪酬宽带中，这样，在对员工进行横向或者向下调动时的阻力就小多了。员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。

(四) 有利于推动工作绩效的提高

在传统的薪酬体系下，上级即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。宽带薪酬将薪酬与员工的能力和绩效紧密结合起来，灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系下，上级对表现优秀、业绩突出的下级员工有较大的加薪影响力。

(五) 有利于管理者角色转换

比起传统的薪酬结构，宽带薪酬使管理者在薪酬决策方面拥有了更多的权利，直线管理者可以充分利用薪酬这一杠杆来引导员工的行为，提升企业的业绩。人力资源管理人员由于职级调整的减少而摆脱一些事务性工作，转而更多的扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

(六) 宽带薪酬能以市场为导向

宽带薪酬体系以市场为导向，使员工从重视内部公平转向更为重视自己在外部劳动力市场上的价值。宽带薪酬体系的水平是以市场薪酬调查的数据为基础的。假如三年前，聘任一位财务经理的年薪为 8 万元，由于该类人员的供给不断增加或减少，那么，三年后该职位具有竞争力的年薪可能会变成 6 万元或 10 万元，宽带薪酬体系完全能够针对这些市场变化相应的降低或提高员工的薪酬，而不会影响原有的薪酬结构。

总之，宽带薪酬体系激励岗位成才，每个员工在适合自己的岗位上都可以体现自己的价值，只要业绩出色，就能够得到认可。宽带薪酬通过薪酬等级的减少和薪酬变动幅度的增加，使员工可以绕过职位等级，通过薪资来证明自己在企业中的作用，从而增强了薪酬对员工的激励作用。

3. 分析应用

3.1. 基本要素

在宽带薪酬设计中，首先考虑的最基本要素是市场竞争性与内部公平性。市 场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济 发展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平 状况。内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。 现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗他 的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然 级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法 也不完全相同。到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企 业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一 样的。

3.2. 实施条件

积极创造实施宽带薪酬制度的条件：

1．积极参与型的管理风格

各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门 一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更 大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行 宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价， 破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为 中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为 了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很难发 挥其应有的作用。

2．以工作表现为重要的报酬决定因素

一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围 下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带” 也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬 结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。在宽带薪酬体系下，员 工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，这就使对 工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽 带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为，激励措施是否会令员工 感到满意。关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。分配公平，是薪酬设 计的一大原则，又可分为程序公平和结果公平。心理测验和大量实例表明，程序 公平比结果公平更能激发员工的积极性和创造性，更能使他们感觉到公平感和满 足感。基于上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的 公平。而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助 于完善公司监督体系。提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业 的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样， 员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。

3．注重沟通

引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清 晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发 展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。

4．建立一支高素质的薪酬管理人员队伍 推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合 作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬汁划方 面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入 宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源 的专业化等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的 优势。

3.3. 基础工作

宽带薪酬管理模式对企业的管理基础要求较高，尤其在人力资源管理方面。 因此，宽带薪酬设计应做好以下几方面的基础工作：

1、做好市场薪酬调查

宽带薪酬要求企业既要关注企业内部的薪酬状况，更要跟踪企业外部的市场 薪酬水平，达到外部公平性的目的。为此，企业应该积极做好薪酬调查工作，调 查内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、工资结构、发放时间、 发放形式与范围、其他非货币性报酬等。

2、编制岗位职责说明书

岗位职责就是指岗位的职务和责任，即在该岗位上应该做的工作和应该负的 责任，责任的大小决定岗位级别的高低。企业应该根据本企业的发展战略，确定 人力资源管理模式，从而确定工作岗位并对岗位职责进行描述，即编制岗位职责 说明书，以之作为评价员工绩效的依据。

3、制定科学的绩效评价体系

宽带薪酬实质就是绩效薪酬，绩效水平决定员工的薪酬水平。员工绩效的优 劣需要一系列指标来衡量，包括质量化指标和数量化指标，比如工作态度、教育 背景、技术水平、创新能力等。如果绩效评价不当，可能会打击优秀员工的积极 性，从而违背薪酬设计公平、激励的原则。因此，宽带薪酬的实施必须有与之相 配套的绩效评价体系作为基础。

3.4. 实施步骤

1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

首先，企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观 转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工的绩效 行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。然后，再根 据企业的人力资源战略、外部的法律环境及行业竞争态势来确定企业的薪酬战略 与原则，确定企业的薪酬方案设计、薪酬的发放和沟通、薪酬与绩效的配合等。 例如现在的许多高新技术企业，薪酬政策体现重视人力资本价值，向科研人才和高级管理人才倾斜。

2 、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展 特点制定切合于企业需要的薪酬战略。

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那 么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不 同的企业战略设计的薪酬战略及制度。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设 计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力 资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯 彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动 在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激 励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态 势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平 技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。 例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同 阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的 特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

3、确定核心的利益相关者

在工资总额一定的情况下，薪酬体系的变革意味着全体员工的利益的重新分 配。因此在建立基于宽带思想的薪酬体系时很有必要分析了解公司的核心的利益 相关者，且他们对何谓有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的能 力素质都持有重要的见解。

(一) 公司的高级主管

公司的高级主管普遍面临着持续不断地增进销售量、利润和股东收益的压力。 对于什么是公司需要的工作业绩，他们的工作通常是最富有远瞻性和全局性的。 所以鉴别他们在工作中所表现出的能力和绩效必须从组织整体层面来看。

(二) 管理者、监督者、和核心员工

这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保公司能不断开发 出新的产品和服务，保证组织高效率运转。企业要求他们不断地审视成本支出和 投资的情况，以确保资产赢利率最大化。因此，他们还必须对资本、技术和人力 之间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及 达到这种水平 所需的技能了如指掌。

(三) 一般员工

一般员工必须完成组织分配的特定任务，实现特定的目标。作为一线工人， 他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式；了解绩效的差别——这些都是建立宽带思想的薪酬体系所需的关键信息。

4、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

等级制的薪酬模式适合传统的“塔式”组织结构，现在，企业的组织机构逐 渐趋于扁平，强调团队协作而不是个人贡献，宽带薪酬这种薪酬模式就适合于扁 平化的组织结构。此外，企业还可根据工作性质的不同选择适合运用宽带技术的 职务或层级系列。例如，工作性质需要较强的协作和团队精神，比工作较独立、 环境较轻松的工作，更适合采用宽带薪酬模式。

5、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

首先，确定宽带的数量，企业可以根据自身的特点，行业的特点，员工的特 点和岗位分布的特点来确定薪酬带的数量，在这些薪酬带之间通常有一个分界点。

其次，根据不同工作性质的不同特点及不同层级员工需求的多样性建立设定不同的薪酬结构组合；以有效的激励不同层次员工的积极性和主动性。

最后确定出企业分为多少个工作带，企业可以根据岗位评估形成的排序作为 薪酬体系带宽的基础。通用电器零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代 了 24 个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训有明确的要求。

6、确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查得到的客观数据和内部岗位评估结果来确定每一个“带宽”的 浮动范围，设定最低和最高薪酬待遇，在每一个工资带中，应根据市场薪酬水平 和岗位评估来确定不同的工作绩效对应的薪酬。

7、宽带内横向职位轮换

同一薪酬带的部门之间存在着薪酬差异，员工无需提升职位，而通过职位转 换就能提高薪酬。在同一薪酬带中鼓励不同职能部门的员工跨部门流动，这样， 有利于增强员工对组织的适应性，提高员工多角度思考问题的能力，进而提高员 工的综合素质，增加横向流动的机会，以增强组织的适用性。

8、做好任职资格及工资评级工作

在宽带薪酬结构下，由于经理人在决定员工工资时有更大的自由，薪酬的成 本有可能大幅度上升。企业的人力资源管理人员应根据企业的实际情况，有效的控制人力成本。所以，在建立宽带薪酬管理模式的同时还必须构建相应的任职资 格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工获取高薪，同时通过制订惩罚性 措施限制平庸员工薪酬的上涨，建立和完善绩效考核制度，对工作业绩较差的员 工薪酬进行扣减，从而从整体上控制薪酬的无限制上涨，营造一个以绩效和能力 为导向的企业文化氛围。

图 1：基于宽带的薪酬体系设计模型

3.5. 注意问题

(一) 宽带薪酬并不适应于所有企业

应用宽带薪酬的企业应该具备一些基本的条件：
(1) 技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的 创造性、主动性与企业绩效正相关，比如电信、IT 行业等，这类企业适合运用 宽带薪酬；而劳动密集型企业不宜引用这套管理模式。宽带薪酬拆掉了晋升的“独 木桥”，使员工专心于企业所需的各种技能，又能充分的调动员工的积极性，发 挥其创造性。

(2) 人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；一些企业 人员进出不自由，人力资源市场化没有真正实现，如果推行宽带薪酬，会带来很 多问题。

(3) 企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬的技术条件。

(4) 宽带薪酬适用于扁平化组织。如果组织的本身的特点是专业性很强的，层级 很复杂，不太需要进行横向的交流，那么，这种组织就不太适合用宽带薪酬。

(二) 建立员工的技能进步指标，创建学习型组织。努力营造一种知识共享的氛围 在扁平化的组织内部，组织层级的减少，要求员工能够掌握多领域的技能，目的 是为了实现组织之间的横向交流与协作。组织应首先要将员工技能进步的指标进 行量化，客观评价员工所掌握的技能，员工也可以根据该指标来进行自己的个人 职业规划。另外，组织也要建立轮岗机制，促使员工掌握多种技能。员工所能掌 握技能的多少主要取决于组织能够提供多少学习和实践的机会。组织可以制定出 具体的轮岗要求和相应的轮岗安排，另一方面，组织还要注意创建学习型组织， 使员工主动学习培训，提高自己的知识水平，掌握多种工作技能。这样，实际上 就减轻了组织进行轮岗安排的压力，两方面的结合，就可以使组织具备持续的多 技能的员工。

(三) 人力资源成本上升。市场调查难度较大 宽带薪酬中每一个薪酬带中所覆盖的部门职位较多，因此人力资源管理的工 作量相对加大，确定基准的工作就相当困难。人力资源管理部门必须加大对市场 薪酬调查力度，才能获取有价值的资料，但这样会导致人力资源成本的增加。

(四) 应分阶段引进宽带薪酬

一是实施宽带薪酬的工作重组涉及大量的人员的重新调配，组织中某些部门 如果需要招聘数量相当的新进人员才能保持现有生产力状况，最合适的方法是先 让这些部门人员“按兵不动”，避免因人力资源市场中相关人员短期内“资源紧 张”使企业“补进”困难而影响企业正常经营。

二是员工组建成多功能的团队，其工作带的范围更广，薪酬结构也更复杂， 一个工资带可能要涉及完成某项任务的团队组织中工作相关联的或不相关联的 所有参与人员，因此，只有充分掌握工作人员的实际能力资料，才能确定其薪酬 级别或者对其进行升级鉴定，这都需要一定的时间，因此，宽带薪酬的实施不是 一蹴而就的。

(五) 对员工绩效要进行客观公正的评价薪酬级别减少，变动幅度增大，大大提高了薪酬的灵活性。而只有当绩效标准客观、准确，绩效考核客观公正时，这种灵活性才能得到员工的接受，如果对员工能力评估体制方面存在着缺陷，将会使员工薪酬公平性大打折扣，影响到员工积极性的发挥。所以说，绩效考核也是宽带薪酬设计的关键。只有建立公平合 理的绩效考核体系，使员工的绩效与薪酬挂钩，才能真正对员工起到激励作用。

3.6. 评估决策

表：宽带薪酬管理必要性评估表

4. 实例分析

4.1. 案例：A电信公司宽带薪酬设计

1、背景

A 公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家 县区支公司和一家直属营业厅，共计员工 1000 余人，其中有各级管理人员 40 余人、技术人员 220 余人、各级营业人员 700 人。该公司以前在薪酬管理 上主 要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制，主要存在以下问题：

第一，员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工要想提升薪酬就 必须提高自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的 员工都能得到晋升，而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位 的工作。

第二，薪酬结构设置不合理。在原有薪酬制度下，所有员工不分职类，均 采用“基本工资+岗位津贴＋绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬 的 10％ 30 ％，占到薪酬 60％以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。对于 一般员工，特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。另外，对 于中层以 上管理人员还缺乏相应的长期激励，对于技术岗位员工也没有加班工 资，这大大影响了员工的工作热情。

第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新 入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅，都没有明确的规章制度。

第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。

2、设计宽带薪酬结构

为了解决以上问题，A 公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。

宽带薪酬设计的步骤

对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A 公司的设计步骤 如图：

图：A 公司薪酬设计程序图

在薪酬管理之初，为了保证评价结果的效度，A 公司抽取各部门各层人员组成了薪酬设计小组。小组成立后，由人力资源负面对各小组成员实施全面培训。细化的设计流程如图 2 所示。

3、基于宽带的薪酬设计方案

薪酬层级设计

根据 A 公司的实际状况，在对标准岗位价值分数进行分级处理时，采用宽 带薪酬的理念，只划分了 A、B、C 三层等级(见下页表 1)，其中，总经理、副总 经 理、总工程师(高级工程师)的是 A 级，部门经理和分公司经理、营业厅主任、 工程师、助理工程师对应的是 B 级，营业员和后勤辅助人员为 C 级。同时，在 每个级别设计了相应的梯级。

薪酬区间设计

新的薪酬设计方案中，员工的薪酬区、司不再是过去的一小块范围，而是采 用了宽带的理念，在以下各职类的薪酬区间中，可以看到，薪酬区间较之以前有 了很大程度的跨度，在同一区间里，最高级与最低级实现了 100％～200％的跨 度，而且上下层级之间有一定交叠。 其中，K1、K2、K3 的值分别代表管理人员、专业技术人员、营业人员的工 资平均数，由公司根据劳动力市场供需情况以及本企业的付薪情况按期(如一年) 制定。 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构，如下表所示。

4、完善宽带薪酬体系

完善组织结构、培训体系和宣传沟通

首先是组织结构的完善。A 公司现有组织机构的情况是职位繁多、层级较多。 在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的 情况下也可以加薪。因此，原有组织机构需要进行扁平化调整，以利于宽带薪酬体系的实施。

其次是完善培训制度。通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神 传达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念只要努力学习并不断提高工作 绩效，就一定会有上升空间；进而保障企业良性、健康、长久的发展。

再次是宣传与沟通。如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新 的薪资设计方案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进酬。在薪酬 设计过程中，A 公司非常关注与各部门主要领导的沟通。因为在新的薪 资方案中加大了对部门领导的考评与激励。通过及时沟通和宣传，让他们认识到 新方案的优点，明确他们可以获得的利益。另外，由于中层干部在企业中的重要位置，他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实 施。

为了保证大家对薪酬方案的了解，A 公司在实施薪酬设计过程中，还广泛 利用内部办公网，进行薪酬制度问答，安排员工座谈会、满意度调查、内部刊物 宣传、BBS 论谈、薪资动员等多种形式，努力营造良好的沟通氛围，用多种渠 道充分介绍薪酬制定的依据和预期目的。对沟通过程中大家提出的问题——回 复，对大家提出的中肯意见和建议及时采纳，对有的建议还适当给以奖励，等等。 通过这些方式，增进了企业与员工的相互理解，打消了员工的顾虑，得到了员工 的信赖和支持。

5、建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够 保证薪资方案的有效实施。

首先，要做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要 对总体薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。

其次，要注意总量控制，及时修正。员工薪酬是企业必须负担的一项费用。 但企业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此，在衡量人工成 本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各 自不同的信息。例如，用平均每人每年的薪资总额可以反映出企业总体的薪资成 本用薪资占销售额的百分比，可以衡量出薪资在销售额中所占的比例是否合理； 用福利支出占薪资总额的百分比，可以知道福利支出在全部薪资支出中的比例是 否适当。 第三，要定期及时调整，以适应市场的变化。薪酬制度一经建立，在保持 相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企 业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。当外部环境发生变化时， 公司战略要进行调整，公司通过薪资策略向员工发出企业期望的信息，对那些与 企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调 整时，根据 A 公司的薪酬战略，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平 一致，尤其当企业所需 的人才是市场上的紧缺人才时，薪酬水平和结构的调整 是必须的。

5. 参考书目

1. 刘昕著,薪酬管理．中国人民大学出版社，2002．
2. 安林,陈庆.中国企业宽带薪酬实务.机械工业出版社.2006
3. 伯杰, Lance A Berger, Dorothy R Berger.文跃然译.清华大学出版社.2006.
4. 吴晓, 李立轩.中小企业人力资源管理与开发.清华大学出版社.2005.
5. 王凌峰．薪酬设计与管理策略．中国时代经济出版社．2005．
6. 谌新民．人力资源管理概论．清华大学出版社．2005．

更新时间：2021-10-14 19:52:49 标签：薪酬 流程